曾经靠"职场刚需 + 送礼刚需"躺赢的"老体系"正在失效，而转型慢半拍、方向频频跑偏、路径依赖太深，成了这些老牌男装品牌怎么都绕不过去的坎。
文丨金融八卦女特约作者：身披铠甲的方方
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连续两年亏损，老牌男装的好日子过去了？
最近，一份业绩预告把红豆股份推上了" C 位"：其 2025 年全年归母净利润预计亏损 2.8 亿 -3.6 亿元，而这已经是这家 65 岁的"国民男装"，连续第二年交出一张亏损答卷。
▲红豆业绩预告 来源：红豆集团官网
要知道，红豆与杉杉、雅戈尔、七匹狼曾经也是风光无限，并称男装"四大金刚"。但现在呢？门店收入下滑、毛利率缩水，转型方案换了一轮又一轮，结果却是越努力，账面越难看。
不过，红豆的尴尬，并不孤单，而是一代老牌男装的集体写照。
曾经靠"职场刚需 + 送礼刚需"躺赢的"老体系"正在失效，而转型慢半拍、方向频频跑偏、路径依赖太深，成了这些老牌男装品牌怎么都绕不过去的坎。
/ 从"父子同心"到"频繁换帅"，
旧模式扛不住新市场？/
从历史来看，红豆品牌是周家三代人一砖一瓦搭起来的。
新中国成立初期，创始人周耀庭的父亲周林森，在无锡靠弹棉胎、扎扫帚讨生活，慢慢攒起一个小手工作坊。1957 年，才有了"无锡港下针织厂"的雏形。到上世纪 80 年代初，这家厂子几乎已经走到尽头——只剩下 8 台老旧纺车，账上没钱、人心涣散，随时可能关门。
关键时刻，时任村支书的周耀庭被推上前台。为了救厂，他干了两件在当年相当"激进"的事：一是让员工带资进厂，二是搞年终效益工资制。简单说，就是把"大家混日子"，变成"大家一起赌一把"。这套打法，硬生生把濒临倒闭的小厂拉了回来。
更关键的一步，是他把在河海大学当老师的儿子周海江劝回了厂里。要知道，当时周海江是厂里唯一的大学生，这件事还被《新华日报》当成典型报道过。父子搭档、实业 + 知识分子组合，在那个年代，本身就自带光环。
▲周海江登上报纸 来源：网络
1995 年周耀庭成立红豆实业，2001 年成功上市，从地方小厂到"国民男装"，红豆走得又稳又快。某种程度上，周耀庭的强势决断，加上周海江的学历与视野，构成了红豆早期重要的安全垫。
2017 年，周耀庭正式把集团交到周海江手里；到 2024 年，更是彻底退出股东序列，把股份分给儿子、儿媳和女儿，算是完成了"名义上的接班"。可真正的考验，并不是股权怎么转，而是谁来拍板、怎么拍板。
▲红豆集团股权结构 来源：天眼查
2019 年底，周海江的妻子刘连红辞去董事长职务，红豆股份随即进入"换帅模式"。老将叶薇接任没多久就离场；随后上任的戴敏君，也没能把局面稳住。短短几年时间，董事长位置几经更迭，内部节奏被彻底打乱。直到 2024 年 8 月，周海江的堂弟周宏江接手，频繁换帅的局面才暂时告一段落。
频繁更换掌舵人，造成的直接后果就是战略无法连续。一个董事长一个思路，刚定下的方向还没跑顺，新领导一来就推倒重来，下面的人只能疲于应付。转型这种本就需要长期投入的事，在这种环境下，几乎不可能真正落地。
但更致命的是，不管谁来坐这个位置，红豆始终没能跳出原来的舒适区——靠铺店、靠正装、靠规模走量。这套模式，在过去确实是"印钞机"，可放到今天，已经明显水土不服。
现在的职场，早就不是"西装领带是标配"的年代了。就连银行、国企也在悄悄放宽着装要求，"商务休闲"成了新常态。数据也很直白：传统商务正装市场每年以约 3% 的速度萎缩，而运动休闲场景的渗透率已经超过六成。
可红豆显然还没来得及换想法，还在用老办法"硬扛"现实。
/ 越升级越烧钱，
老男装集体陷入"伪高端"陷阱 /
红豆不是没想过"自救"。
2019 年，它高喊"轻时尚男装"，试图往年轻人堆里挤；2020 年发现效果不理想，又迅速调头，盯上成熟男性市场，打出"三十而立 穿红豆品牌"，主打性价比；到了 2021 年，眼看中端市场也不好混，索性一步跨到"经典舒适男装"，明确提出要往高端走。
定位每换一次，动作就跟着推翻重来。为了让"高端化"看起来更像那么回事，红豆几乎把能想到的动作都做了一遍：调整价格体系、在二三线城市开超级大店、推动加盟店转直营，还花重金请来林更新代言，从渠道到形象，全面向"升级"靠拢。
其中最激进的，是渠道改革。2021 年一年，红豆就将 353 家加盟联营店改为直营，此后每年仍保持 20-40 家的转换速度。到 2025 年 9 月末，红豆 907 家门店中，直营店已达 485 家，占比接近一半。放在任何一个传统服装品牌里，这都算得上是相当激进的转向。
但是，动作很猛，结果却很不给力。
从财务表现看，转型并没有带来预期中的增长。2021 年至 2023 年，红豆的营收始终在 23 亿元左右徘徊，几乎没有起色；同期归母净利润却从 0.77 亿元一路下滑至 0.3 亿元。
到 2024 年，营收降至 19.59 亿元，同比下滑 15.93%，并首次出现 2.38 亿元亏损；2025 年亏损进一步扩大，前三季度，直营门店营收同比下滑 30.22%，加盟联营店更是直接跌了 40.45%，几乎腰斩。
毛利率的变化更刺眼：加盟联营店的毛利率从 31.32% 掉到 2.32%，基本等于白忙活。为了止血，公司砍掉了 1.2 亿元销售、管理和研发费用，但主营收入还是下滑了 15%，毛利额少了 2 亿元，越省越亏，彻底陷入恶性循环。
品牌口号换了好几轮，但消费者对红豆的核心印象，并没有真正更新——依然是"爸爸辈穿的衬衫品牌"，产品层面也缺乏明显的突破。
而红豆踩进的这个坑，并不孤独。
七匹狼、报喜鸟等一众老牌男装业绩都走向了下滑，其中，七匹狼 2025 年第三季度营收为 6.5 亿元，同比下降 11.2%；
▲七匹狼 2025 年前三季度财务数据 来源：七匹狼财报
报喜鸟 2025 年前三季度实现营收约 34.8 亿元，同比减少 1.59%，归母净利润约 2.36 亿元，同比大幅下降 43.18%。
▲报喜鸟 2025 年前三季度财务数据 来源：报喜鸟财报
九牧王的日子同样不轻松。2024 年，其营收增速已明显放缓至 4.13%，扣非净利润同比下滑 16.72%。董事长林聪颖在年报中直言，公司经营承压，整体业绩未达预期。进入 2025 年前三季度，公司营业收入 21.3 亿元，同比下降 6.02%；扣非净利润 8465 万元，同比下降 17.38%。
▲九牧王 2025 年前三季度财务数据 来源：九牧王财报
这些老牌男装并不是不想变，而是不知道该从哪里变。品牌没焕新，消费者不买账；产品缺乏不可替代性，又拼不过新兴品牌；反而在一轮轮"看起来很努力"的升级中，把自己拖进了"越转型、越亏损"的死循环。
/ 行业没到头，淘汰的只是守旧者 /
可能有人会说，连红豆、雅戈尔这些老牌都不行了，那整个男装行业是不是都要凉了？答案恰恰相反——男装行业不仅没凉，反而还有不小的增长空间。
根据中国报告大厅《2025-2030 年中国男装产业运行态势及投资规划深度研究报告》指出，全球男装市场规模预计在 2025 年达到 6,850 亿美元，年复合增率为 42%。其中，亚太地区占据 41% 的份额，而中国占亚太男装市场的 28%。聚焦中国市场，男装市场零售规模在 2024 年已达 5,687.5 亿元，预计 2025 年市场规模将增至 6,800 亿元，2025 年至 2030 年的年复合增率预测为 4.3%。市场只是在洗牌，淘汰的不是男装这个行业，而是那些迟迟走不出旧模式的守旧者。
事实上，同类型品牌中，已经有不少玩家摸索出了自己的破局之路，它们的玩法，核心就三个字：
不折腾——要么聚焦产品，要么简化模式，要么收缩战线，找准一个方向扎深，反而能跑稳步伐。
利郎就是典型的例子。
和红豆反复横跳的定位不同，利郎早早确立了"简约男装"的方向，不追潮流、不搞复杂设计，精准瞄准职场男性的商务休闲需求。在渠道上，利郎没有盲目扩张直营店，而是优化加盟模式，控制门店成本；在产品上，聚焦核心品类，把简约风格做到极致。这种"少而精"的模式，让利郎在行业洗牌中稳住了业绩，甚至实现了逆势增长。
▲利郎 2025 年财报 来源：利郎官网
还有像波司登这样的品牌，靠"聚焦单品、技术升级"跑出了新高度。波司登早年也是多元化布局，后来果断砍掉其他业务，专心做羽绒服，靠着不断的技术创新和全球化布局，从一个本土品牌长成了全球羽绒服龙头。它的逻辑很简单：把一个单品做到极致，形成技术壁垒和品牌认知，就能在市场中站稳脚跟。
这些品牌的走红，其实反复印证了一件事：
男装行业的机会，从来不在盲目升级，也不在死守旧路，而在于找准位置，把一件事做深、做透。
放在红豆身上，摆在第三代掌舵人周宏江面前的，是一个不太好接的局：压力不小，但还远远没到无牌可打的地步。
从业务体系来看，红豆并不"空心"。它仍是一家以纺织服装为核心，同时横跨橡胶轮胎、大健康、商业地产与园区开发等业务的大型民营集团。尤其是在服装板块，红豆男装、红豆居家、红豆家纺、红豆童装等品牌齐全，再加上 5G 智能工厂和一堆围绕"舒适"打磨出来的专利，理论上已经具备从研发到零售的一整套体系。问题在于，这套体系长期没有拧成一股劲，方向摇摆、重心分散，优势反而被自己消耗掉了。
▲红豆集团简介 来源：红豆集团官网
这些年，红豆最被市场记住的，是 0 感衬衫；但某种程度上，也"只"剩下 0 感衬衫。技术没有被系统性放大，产品线没能自然外扩，门店越开越多却越来越吃力，品牌在消费者心中依旧停留在"熟悉但不新鲜"的位置。于是，一边是成本压力，一边是增长乏力，老问题没解决，新故事又讲不顺。
更现实的是，留给红豆的时间并不宽裕。连续两年亏损的背景下，男装行业的洗牌仍在加速，那些还沉浸在旧路径里的品牌，正在被消费者默默放弃。
65 年前，红豆从一间小作坊起家，一步步跻身 "国民男装" 的行列；而如今，它正站在又一个发展的十字路口。能否顺利跨过这道坎，关乎的不只是一次转型的成效，更影响着它能否稳健地走向下一个 65 年。
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